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組織結構設計


图书基本信息
出版时间:2007-1
出版时间:機械工業出版社
作者:邢以群
书名:組織結構設計
封面图片
組織結構設計
内容概要
  您想让员工不仅对工作负责,而且还对工作结果负责吗?您想建立高效的、与企业战略相匹配的组织结构吗?您想建立可拓展的组织结构形式,使之能与企业的成长相匹配吗?——请您关注组织结构设计!  为什么转型如此艰难?为什么能人不再能?如何实现新老交替的平稳过渡?为什么员工只对工作负责,不对结果负责?如何合理配置各业务单元的权力?30个观点简述中国企业组织结构设计和变革的原则!告诉您如何明确影响组织结构设计的条件因素,如何设计组织结构框架,如何明确部门职能,如何明确岗位职责,如何落实组织结构。  本书针对我国企业人力资源配置与企业发展战略相脱节、新老交替困难重重、员工只对工作负责不对结果负责等问题,从理论上对组织结构的规范分工协作体系进行了系统论述,同时从实践上对如何构建能够适应企业可持续发展的组织结构体系、如何明确各部门之间的分工协作关系、如何明确员工的责任、如何克服组织结构调整的阻力等提出了具体的解决方法与措施:以期帮助企业形成一个与企业的发展战略相匹配的职权体系。
作者简介
刑以群,管理學博士,浙江大學管理學院教授,浙江大學組織與戰略研究所副所長,浙江眾成企業管理咨詢有限公司首席咨詢顧問和浙江多家企業的常年管理顧問,浙江大學研究生管理課程和MBA管理咨詢方向課主講教授。自1997年以來,為七十多家企業提供了發展戰略研究、企業文化建設、職權體系設計、績效考核體系建立、報酬體系設計、業務流程規範等方面的專題咨詢和實踐輔導,通過理論研究和咨詢實踐,提出了“科學管理平台”理論,並先後出版了《管理學》、《高技術企業經營管理論》、《管理創新論》等著作和《如何進行有效的管理》《如何打造百年企業》等多媒體課程包。對民營企業“二次創業”有獨到研究,在浙江民營企業以及咨詢界聲譽卓著,曾被評為最受浙江省企業界歡迎的十大培訓師之一。
书籍目录
總序前言第一章  導論︰這些問題都與組織結構    有關1    情境1︰為什麼轉型如此艱難2    情境2︰為什麼能人不再能4    情境3︰如何實現新老交替的平穩過    渡6    情境4︰為什麼員工只對工作負責,不    對結果負責8    情境5︰如何合理配置各業務單元的權    力9第二章  理論︰有關組織結構設計的基本    觀點13    第一節  組織及其組織結構14    觀點l︰組織從本質上而言,是一個利    益共同體14    觀點2︰組織成員志同道合、能力互補    是組織得以發揮其功能的前提16    觀點3︰組織管理的核心在于創造一個志同道合、相    互協作的組織環境17    觀點4︰組織設計是進行專業分工和建立有機協調配    合系統的過程18    觀點5︰組織結構的規範化,是科學管理的起點和基    礎21第二節  組織結構的設計22    觀點6︰有多少個組織,就有多少種組織結構形式22    觀點7︰不管采用何種結構,都應遵循組織結構設計    的一些基本原則22    觀點8︰組織整體架構應根據企業的戰略設計,並隨    戰略調整而調整24    觀點9︰企業的組織結構也應隨著企業所處發展階段    不同而及時調整25    觀點10︰組織結構設計應致力于合理的分工協作體    系的建立26    觀點11︰為了保持組織的活力,在部門設置時要有    利于人員更替27    觀點12︰為了有利于調動員工的積極性,可以恰當    地因人設部門29    觀點13︰先設立部門和崗位,虛席以待,有助于獲    得相應的人員31第三節  崗位設計和權力配置32    觀點14︰崗位的設置必須能夠保證部門各項工作的    落實32    觀點15︰崗位的設置還應考慮到人員的現實可得    性34    觀點16︰技能多樣化、任務的特征和任務重要性共    同創造了有意義的崗位35    觀點17︰副職崗位的設置取決于是能人經營還是團    隊運作39    觀點18︰業務崗位的設置听從分管上級,監督性崗    位的設置從安全性出發42    觀點19︰崗位和崗位工作內容應根據組織發展和人    員變動情況加以調整43    觀點20︰崗位名稱也是重要的激勵手段44    觀點21︰應根據崗位職責明確權力範圍,根據上崗    人員素質確定權力大小46    觀點22︰崗位權力應與崗位職責相對等47    觀點23︰授權或分權應先緊後松,不宜一步到位48第四節  中國特色的組織結構變革49    觀點24︰在企業規範化初期,通過合並部門來實現    扁平化在中國行不通49    觀點25︰拆細部門是增強活力、加強競爭力和加快    管理規範化的有效手段52    觀點26︰在中國,組織結構的調整宜采用“先加後    減”法55    觀點27︰責任剛性化,是在中國組織中落實部門和    崗位職責的有效方法58    觀點28︰作為一家發展中的企業,要特別注重培養    性崗位的設立60    觀點29︰注意為“老人”設立合適的崗位,以發揮    其余熱,實現平穩過渡61    觀點30︰設置虛職崗位或成立虛擬組織,有助于整    合利用外部資源63第三章  方法︰組織結構設計一般過程65    第一節  明確影響組織結構設計的條件因素66    一、組織發展戰略67    二、組織所處環境68    三、組織業務特點70    四、組織發展規模72    五、人力資源狀況73    第二節  組織結構框架的設計75    一、工作的分類84    二、部門化方法86    第三節  部門職能的明確88    一、部門職能明確方法88    二、部門職能說明書撰寫過程94    三、部門職能說明書撰寫方法103    第四節  崗位職責的明確115    一、崗位職責明確方法115    二、崗位職責說明書形成過程125    三、崗位職責說明書撰寫方法135    四、崗位職責說明書檢驗標準145    第五節  組織結構的落實146    一、人員的配備147    二、職能和職責的承諾148    三、職能和職責的履行152    四、組織結構的調整和完善154第四章  案例︰一個真實的企業組織結構變革過程    展示157    第一節  組織結構的第一次調整︰職責明晰化158    一、組織結構調整起因159    二、組織結構狀況160    三、部門職能和崗位職責的梳理161    四、部門職能與崗位職責的落實169    第二節  組織結構的第二次調整︰劃細部門、專業    專心170    一、組織結構調整起因170    二、組織結構的調整設計171    三、組織結構調整實施效果176    第三節  組織結構的後續調整︰    分公司一體化管理180    一、企業組織結構調整起因180    二、組織結構的調整182    三、組織結構調整效果193    四、組織結構的持續調整196第五章  深化︰組織結構調整變革中常見的問題199    第一節  組織結構設計中的問題200    第二節  組織結構調整實施中的問題212    第三節  組織結構與其他工作之間的關系218
章节摘录
書摘  情境4︰為什麼員工只對工作負責。不對結果負責  某企業已有多年發展歷史,針對本企業各部門職責不清,很多工作相互推諉的現象,在外部管理咨詢公司的幫助下,根據企業的發展戰略和經營管理理念,重新設計了組織結構,編寫了各部門的部門職能說明書和各部門崗位職責說明書,形成了相應的組織手冊以明確各部門、各崗位的職責。  但在組織手冊頒布實施以後,盡管以前員工經常說的“我以為這不是我的事情”之類的話少了,事情也基本上有人做了,但還是常常做得不到位。當某件事情沒有做好、上級追究責任時,員工經常說的話變成了“該做的我都做了”。比如說公司決定周五舉行發展戰略宣講會,老總要求辦公室必須通知到每一位中高層管理者,保證每位中高層管理者都能參加會議。而事實上,當周五會議如期舉行時,老總卻發現有近20%的中高層管理者沒有到場。老總責問辦公室主任為什麼有部分中高層管理者沒有到場時,辦公室主任辯解說︰我已經發手機短信給每一位中高層管理者,而且已經在短信中說明會議重要,要求各位中高層管理者務必參加。至于最後為什麼有一部分中高層管理者沒有參加,他也不知道。  對此,老總認為,作為辦公室主任,不僅要做好上傳下達,而且要保證信息傳遞的及時有效。他不應該發完通知就完了,而應該進一步了解對方有否收到信息,是否已經意識到了會議的重要性以及是否確實進行了合理安排,能夠確保參會。進一步地,為了保證每一位中高層管理者能夠與會,他還應該在會議前主動地通過各種手段提醒每一位中高層管理者,協助每一位中高層管理者合理安排工作,以確保每位中高層管理者與會,而不應該只是被動地通知信息。因此,有部分中高層管理者沒有參加會議,就是他沒有盡到工作責任。對此,辦公室主任覺得非常冤枉,認為自己“該做的都做了”,至于有一部分中高層管理者最終沒有參會,是這部分中高層管理者的責任,而不是他的責任。  問題4︰通過部門職能說明書和各部門崗位職責說明書的梳理,企業內部各部門、各崗位明確了各自所應該開展的工作,但為什麼在企業中仍然普遍存在著員工只對工作負責,而不對工作結果負責的現象呢?  情境5︰如何合理配置各業務單元的權力  經過多年的發展,某企業的業務趨于多元化。為了便于各業務單元更好地發展,企業決定對各項業務進行專業化經營,分別成立了集團和5個子公司。集團負責投資決策和經營監督管理,各子公司負責各自業務的專業化經營。  成立集團以後,三個子公司在經營班子的努力下,得到了迅速的發展,但其他兩家子公司經營卻逐步走入困境。集團對這兩家子公司的情況進行了分析︰一家子公司是業務剛走上軌道,需要在市場開拓上下功夫,卻由于要分心負責自己的人事、內部管理等,所以在市場開拓上沒有能夠花大力氣,導致不進則退;另一家子公司則是由于集團當時沒有很合適的人選,其主要經營者的能力較弱,難以全面負責,導致經營業績每況日下。  據此,集團管理層進行了探討,有人提出︰既然這兩家子公司的負責人能力不足,是否可以收回部分權力,將人事等部分職能交由集團職能部門負責。但有人提出不同意見,認為集團公司當初的定位就是投資決策和經營監督,不應介入子公司的具體經營管理;若要介入,就要修改集團公司的定位,將其他子公司的這部分權力也收回,實行統一管理。雙方各執己見、爭執不下。問題5︰在企業經營管理實踐中,確實會出現類似的下屬企業由于各項業務起點不同,經營管理者的能力不同,從而導致不論統一按分權對待,還是按集權對待,都會出現有的業務部門給予的權力過大,有的則過小的情況。在這種情況下,應該如何設計業務單元,才能使各業務部門的權力與其能力相適應,並能較好地激發和鼓勵各業務部門的積極性?  在一個企業的經營管理體系中,職權體系起著承上啟下的作用。企業中各種理念、各項目標和計劃,都需要分解成各項工作落實到各個部門和崗位之中。如圖l-l所示,沒有合理的分工和良好的協作關系的確立,企業的各項目標和計劃就難以得到落實,群體的力量也難以有效發揮。情境1中的企業之所以轉型困難,其中的原因之一就是人們忽視了組織設計和變革的重要性,沒有根據業務重點的轉移及時對組織結構作出調整,從而導致企業的資源配置和管理模式落後于企業發展的需要。  P8-10
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